К критериям нелинейной модели высшего образования я бы еще отнес открытость информационных потоков. Сегодня преобладает линейное управление, оно основано на закрытости этих потоков, на односторонности. Существуют клапаны, обратная связь не налажена. Необходимо одним из принципов или целей ставить достижение открытости, но не только информации, касающейся процесса образования, содержания, технологий, рейтингования, но и всей другой информации. В том числе информации, которая детальнейшим образом характеризует функционал управленческих органов.

Осипов Александр Михайлович

Для поддержки даже пилотного эксперимента, безусловно, необходима организационная структура. В этом смысле я помню из истории педагогики, что сильные результаты, позитивные результаты в советской школе были заложены в ее принципах организации, когда была весьма влиятельной и массовой практика учительских, педагогических собраний. Они проводились не как сейчас, как парадная отчетность перед департаментом, а проводились ежеквартально и имели вес с точки зрения значимости и легитимности их решений от уездов, от губернских собраний и выше. Тогда была выработана практика дискуссий, в ходе которых удавалось выработать решение. Для поддержки такого рода пилотного проекта и для развития эффективного управления необходимо восстановление общественного характера управленческой вертикали. Его нет сегодня. На нас давят. Необходимо признать факт чудовищного противоречия всем строительным параметрам численности управленческого персонала. Также необходимо признать и доказывать факт, что вопреки законодательству в нашей системе образования управление не носит общественный характер. Попечительские советы эту функцию, к сожалению, не реализуют.

Осипов Александр Михайлович

Одна проблема высшей школы возникает из-за того, что у нас управленческая структура является перевернутой пирамидой. Управленческий аппарат давит бумажным геноцидом, на который ругаются везде.

Осипов Александр Михайлович

В целом, на мой взгляд, сообщество преподавателей должно участвовать в развитии высшей школы, но вопрос же всегда в деталях: в какой форме и каким образом. Моя позиция следующая: в условиях изменений, в которых мы сейчас, массовое участие педагогического сообщества в управлении вузом, вредно. Потому, что массовый человек по своей природе противник любых изменений. Если вы начинаете менеджмент изменений, вы не можете базироваться на демократических принципах (голосовании и массовом участии), но для этого всегда нужно активное ядро. Вот участие вот этого активного ядра должно расширяться, а массовки вредны.

Кортов Сергей Всеволодович

Каждое лекарство лечит, когда оно в определенной, нужной дозе. При превышении дозы лекарство становится ядом, который убивает. Наукометрия имеет точно такой же характер. Если вы ее используете для целей управления и понимаете, что это не абсолютно, то тогда это полезно. Если вы говорите, что нашей целью является просто повышение индекса цитирования, тогда это вредно, я считаю, потому, что можно нагнать индекс цитирования на голом месте, зная технологию как это сделать. От этого никакой новой компетенции, тем более устойчивой, не появляется.

Кортов Сергей Всеволодович

В федеральных и прочих вузах, где директор (ректор) назначается, естественно, возможность прессинга сверху значительно выше. Реально нет ректора ни в одном вузе (как бы далек он ни был от самой научно-педагогической деятельности), который бы не подстраивался под традиции вуза. В коллективе не будет изменений, но борьба будет всегда. Настроить против себя коллектив и получить полное отторжение очень легко.

Иванов Алексей Олегович

В течение почти 10 лет с 2002 года я был членом исполкома Европейской академической сети деканов и принял участие практически во всех её ежегодных конференциях по вопросам нового университетского управления. Два года назад я присоединился к европейской сети глав университетских администраций HUMANE. Участвуя в конференциях HUMANE, я с удивлением обнаружил, что сейчас высший слой университетских управленцев обсуждает всё те же вопросы и спорит на всё те же темы, которые мы с европейскими деканами обсуждали 10 лет назад, и которые, как мне казалось, уже должны быть приняты европейским вузовским сообществом как устоявшиеся реалии университетского управления периода инновационного общества. Вывод из этого очевидный – реформа «управленческих умов» высшего образования даже в развитых странах требует длительного периода. Сейчас к управлению европейскими университетами всё ещё приходят люди, которые сами учились и работали в условиях гумбольдтовской модели высшей школы при гарантированном государственном финансировании и, только лично сталкиваясь с новыми проблемами, они начинают вникать в новые подходы. В России, где в советский период даже гумбольдтовская модель высшей школы не была реализована, эта ситуация часто приводит к ностальгическим пароксизмам бюрократизма, когда проблемы развития университета в новых условиях пытаются решить старыми административными способами типа «поминутного» контроля выхода преподавателей на работу, созданием неадекватного бумажного делопроизводства, тотальным изъятием заработанных средств и т.п. В этом смысле участие в программе «5-100» оказывает на университеты очень серьёзное положительное влияние. Проект даёт возможность не только изучения зарубежного опыта университетского управления, но и ознакомления с лучшими управленческими практикам вузов-участников. Проект «5-100» активно стимулирует внедрение управленческих новшеств в работу университетов.

Грудзинский Александр Олегович

Я думаю, что высшее образование по-прежнему будет испытывать «давление» власти. У нас как экспертного сообщества очень мало возможностей. Интерес к экспертному сообществу пропал, к нему мало кто обращается. Я сам был экспертом Министерства науки и технологии. Хоть бы раз что-нибудь на экспертизу дали. Ничего. На протяжении почти 20 лет – ничего. Получается примерно так: с участием общественности субботник организовали, деревья посадили, но серьезных то дел не сделали. Никто не обращается к научно-педагогическому сообществу как экспертному, никого в системе управления оно не интересует с этой точки зрения. Закономерно, что решения и предложения «сверху» в штыки воспринимаются.

Бекарев Адриан Михайлович

Темпоральность – это та компетенция, которая полностью отсутствует в культуре нашего управления, т.е. мы считаем, что можем добиться любых изменений здесь и сейчас. Мы никогда не оцениваем временной ресурс для той или иной задачи. Это полная неспособность в нашей культуре управления университета видеть временной горизонт в решении задач.

Клюев Алексей Константинович

Управленцы сегодня должны считаться с человеческим ресурсом (профессорско-преподавательским составом), уметь с ним работать. Сегодня цифры важнее, чем люди. Очень сильно надеюсь, что управленческие мозги начнут меняться, что управленцы начнут понимать свою зависимость вот от этих людей – от ведущих профессоров, в частности. До сих пор существовало мнение о том, что все могут управленцы, их власть абсолютна и работает по принципу «как захочется, так и будет». На самом деле они не понимают свою зависимость вот от этого ресурса. Если завтра профессор Васьковский обидится, хлопнет дверью и уйдет?! А ему есть куда уйти с таким импакт-фактором, его с удовольствием в 25 мест позовут и примут с распростертыми руками. По старой памяти считают, что закручивание гаек административных – это эффективный способ управления. Медленно, но изменения происходят.

Клюев Алексей Константинович